なぜ今、主体性を育むマネジメントが求められるのか？

これまでの管理型マネジメントの限界

かつての日本企業のマネジメントは、 「管理と評価」 が中心でした。上司が指示を出し、部下はそれに従い、結果を評価する。このピラミッド型の組織運営は、高度経済成長期には有効でしたが、 変化の激しい現代には適していません。

• 環境変化が激しく、 トップダウンの指示待ちでは対応できない
• 画一的な評価制度が、社員の 創造性や主体性を阻害する
• 成果主義の導入で 「個人の評価」 に重点が置かれ、組織の一体感が薄れる

🔹 参考文献：「1on1マネジメント」松丘啓司

成果主義との付き合い方

1990年代から日本企業に浸透した 「成果主義」 は、仕事の成果を数値化し、それに応じた報酬を与える仕組みです。しかし、 成果主義が行き過ぎると「短期的な結果」に囚われ、主体性を奪ってしまう ことがあります。

成果主義のデメリット

• 「目先の成果」 ばかり重視され、長期的な成長が軽視される
• 「評価のための仕事」になり、 創造性や挑戦が失われる

🔹 参考文献：「1on1マネジメント」松丘啓司

主体性が育たない組織のリスク

部下の 主体性が育たない組織 は、以下のようなリスクを抱えます。

1. 生産性の低下：指示がないと動けないため、意思決定が遅れる
2. イノベーションの停滞：新しいアイデアが生まれにくい
3. 人材流出：「やらされ感」が強くなり、優秀な人材が離職

こうしたリスクを回避するためには、 「主体的に動く環境づくり」 が必要です。

主体性を持つチームを作るためにマネージャーがすべきこと

適材適所の考え方

主体性を引き出すには、 「適材適所」 の配置が重要です。 人にはそれぞれ得意不得意があり、 「向いていない仕事」 を与えられるとモチベーションが下がります。

🔹 参考文献：「1on1マネジメント」松丘啓司

主体性を引き出す5つのステップ

① 目的を育む - キャリアの「目的」と「目標」を分けて考える

キャリアの目標と目的は異なる ことを理解することが、主体性を引き出す第一歩です。

マネージャーは、メンバーと一緒にキャリアの目的を探求する必要があります。 具体的には、以下のステップを踏みましょう。

1. 過去を振り返る：「どんな時に心が動いたか？」を問いかける
2. 「正解」を求めない：「とりあえずのVer1.0」を作り、アップデートする

実践例：価値観を引き出す質問

• 「仕事で楽しいと感じる瞬間は？」
• 「どんな時に達成感を感じる？」
• 「あなたにとって、理想のリーダー像は？」

🔹 参考文献：「なぜ部下は不安で不満で無関心なのか」片岡裕司/山中健司

② 持ち味を活かす - 弱みの裏側に強みがある

「持ち味」とは、その人にとって 「苦もなく、自然にできる考え方や行動パターン」 知識や技術などみにつけることができるものとは違い、その人が本来持っている特徴のことです。

強みを発見する方法：「弱みの裏返し」

例えば、 「慎重すぎる」 という性格は 「細かい部分まで気を配れる」 という強みにもなります。

実践例：部下の強みを見つけるワーク

1. 「自分の短所を書き出してみる」
2. 「それを強みに変換する」

🔹 参考文献：「なぜ部下は不安で不満で無関心なのか」片岡裕司/山中健司

③ 内面化動機を引き出す - 仕事の意味を再定義する

外部から与えられた仕事に対して、 自分の価値観や持ち味を重ねる ことで、仕事に意味を見出し、モチベーションが高まります。

実践例：「この仕事の意味は？」と問いかける

• 「なぜこの仕事をするのか？」 を一緒に考える
• 「この仕事を通じて、自分は何を得られるか？」 を整理する

🔹 参考文献：「なぜ部下は不安で不満で無関心なのか」片岡裕司/山中健司

④ 多様な視点から可能性を広げる - 1on1の活用法

なぜ1on1が必要なのか？

ピープルマネジメントにおいて、 メンバーと定期的に対話をすることが不可欠 です。その代表的な手法が 1on1ミーティング です。

1on1のメリット

• メンバーの考えを深く理解できる
• 個々の強みを活かす方法を考えられる
• 主体性を引き出し、モチベーション向上につながる

🔹 参考文献：「1on1マネジメント」松丘啓司

意識すべき「5つの会話」

ジム・クリフトンの著書『ザ・マネジャー』では、 部下のパフォーマンス向上には5つの会話が重要 であると述べられています。

1. 職務の明確化と人間関係の構築（最初に行う）

   • 「期待されている役割」を明確にする
   • 仕事における価値観や目的を話し合う

2. クィックコネクト（短時間のカジュアルな会話）

   • チャットや挨拶など、日常的な関わりを増やす

3. チェックイン（成功と障害の振り返り）

   • 最近の仕事の進捗を確認し、障害があればサポートする

4. 育成型コーチング（キャリアの方向性を示す）

   • 長期的な視点で、成長のためのアドバイスを行う

5. 進捗レビュー（パフォーマンス評価）

   • 年2回(1〜3時間)ほど実施し、マネージャーが毎日、毎週、毎月行っているコーチングの会話と一環していることを行う

実践例：効果的な1on1の進め方

✅ 「最近の仕事で、一番やりがいを感じたことは？」
✅ 「どんな仕事をしていると、時間を忘れる？」
✅ 「今後、どんなスキルを伸ばしたい？」

🔹 参考文献：「ザ・マネジャー」ジム・クリフトン/ジム・ハーター 🔹 参考文献：「1on1マネジメント」松丘啓司

④’ これからのマネージャーは「コーチ型」にシフトせよ

管理者から「支援者」へ

従来のマネージャーは「管理者」として、部下の行動を監視し、指示を出す役割が中心でした。しかし、 これからの時代は「コーチ型マネージャー」 が求められます。

🔹 参考文献：「1on1マネジメント」松丘啓司

実践例：部下との関係を深めるクィックコネクト

❌ NG：「最近どう？」（漠然とした質問）
✅ OK：「最近、やっていて楽しい仕事は？」（具体的な質問）

ちょっとした工夫で、部下のやる気や主体性を引き出せるのです。

⑤ 仕事のモチベーションを高める「モチベーション3.0」

「モチベーション3.0」とは？

ダニエル・ピンクの著書『モチベーション3.0』では、 「人が本当にやる気を出す要素は何か？」 について詳しく解説されています。

従来のモチベーションの考え方は、 「アメとムチ」 のような外発的な報酬（昇給・ボーナス・罰則など）によって行動を促すものでした。しかし、これでは 一時的なやる気 にしかつながらず、持続的なパフォーマンス向上は期待できません。

そこで、 「モチベーション3.0」 という新たな考え方が登場しました。これは、 「自分の意思で行動したい」 という人間の本能に基づいています。

🔹 参考文献：「モチベーション3.0」ダニエル・ピンク

「モチベーション3.0」を構成する3つの要素

1. 自律性（Autonomy）

   • 仕事の進め方や内容を 「自分で決められる環境」 があると、人はモチベーションを高く保ちやすい
   • 例：フレックスタイム制やリモートワークの導入

2. マスタリー（熟達・Mastery）

   • 人は 「何かを上達すること」 に喜びを感じる
   • 例：スキルアップの機会を提供する、学習のための時間を確保する

3. 目的（Purpose）

   • 「自分の仕事が社会や誰かのためになっている」 という実感があると、やる気が増す
   • 例：会社のビジョンやミッションを明確に伝える

🔹 参考文献：「モチベーション3.0」ダニエル・ピンク

実践例：「モチベーション3.0」を活かすマネジメント

✅ 「自律性を高めるために、仕事の裁量を増やす」
✅ 「メンバーが成長を実感できる仕組みを作る」
✅ 「仕事の意義を伝え、目的を共有する」

まとめ - 主体性を引き出すためのマネジメントとは？

主体性を育む5つのステップ

1. 目的を育む（キャリアの「目標」と「目的」を分ける）
2. 持ち味を活かす（弱みの裏返しを強みとして捉える）
3. 内面化動機を引き出す（仕事の意味を自分ごとにする）
4. 成長思考を育む（失敗を恐れず挑戦できる環境を作る）
5. 多様な視点から可能性を広げる（1on1を活用し、対話を増やす）

これからの時代に求められるマネージャーの姿

これからのマネージャーに求められるのは、 「管理者」ではなく「コーチ」 としての役割です。

✅ メンバーを「管理する」のではなく「成長を支援する」
✅ 仕事のやり方を押し付けず、自律的に動ける環境を作る
✅ 評価基準を成果だけでなく、「学びや成長」にも置く

🔹 参考文献：「1on1マネジメント」松丘啓司

チームのコラボレーションを促進する方法

主体性のあるチームを作るには、「個人」ではなく「チーム」としての働き方を意識することが大切です。

実践例：チームの主体性を高める方法

✅ チーム単位での評価を導入する（個人主義を防ぐ）
✅ メンバー同士が学び合う「ピアコーチング」制度を作る
✅ 定期的に「振り返りミーティング」を行う

🔹 参考文献：「仕事の哲学」酒巻久

明日から実践できるポイント

1. 部下との対話の時間を増やす（クィックコネクト・1on1）
2. 「やるべきこと」だけでなく「なぜやるのか？」を伝える
3. 仕事のやり方を部下自身に考えさせる（自律性を尊重）